Il successo? Sempre più numeri e meno sensazioni. Ecco i punti chiave di V.E.R.A. consulting

Bisogna però operare sempre meno con le “sensazioni” e sempre di più con metodologie, strumenti e “numeri”, imparando soprattutto a costruire scenari, adeguando strategie alle esigenze del contesto competitivo

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di FRANCO BUSACCA di V.E.R.A. Consulting

Squadra che vince non si cambia! E’ uno degli aforismi di Vujadin Boskov, ex calciatore e famoso allenatore Serbo della fine degli anni 90. La metafora del calcio è molto illuminante per capire la dinamica dei team vincenti e dei criteri per costruirli. Ma il calcio ci sta insegnando che una squadra, per rimanere sulla cresta dell’onda, non può restare vincolata agli uomini, agli schemi, alle regole, ai modelli che ne hanno determinato il successo.
La competizione cambia e il team deve evolvere, pur nella continuità dei valori che gli sono propri. Analogamente oggi la maggioranza delle imprese si ritrovano ad affrontare e gestire i profondi mutamenti che stanno caratterizzando questi ultimi anni quali l’internazionalizzazione, con il conseguente incremento della competitività dei mercati, e la diminuzione dei margini ma anche, e più recentemente, la congiuntura negativa con la stagnazione del giro di affari.
Anche se l’azienda si è difesa bene all’interno di questa complessità l’impegno dell’imprenditore e di tutto il vertice aziendale è sempre quello di rispondere con continuità alla crescita della complessità lavorando su più “fronti” la cui priorità (importanza assieme ad urgenza) dipende dalla specificità sia dell’azienda che del contesto in cui questa si trova ad operare.
Bisogna però operare sempre meno con le “sensazioni” e sempre di più con metodologie, strumenti e “numeri”, imparando soprattutto a costruire scenari, adeguando strategie, iniziative ed azioni alle esigenze del contesto competitivo in modo da cogliere tutte le opportunità che il mercato presenta, ma anche salvaguardando sempre i valori di riferimento che sono alla base del successo.

 Il futuro bisogna autodeterminarlo e la flessibilità organizzativa è la risorsa chiave. E i “fronti” sono oggi sempre più:

Marketing intelligences

metodologie/attività:

analisi e sfruttamento Big Data

digital CRM (Customer Relationship Management)

piano di marketing come piano strategico dell’Azienda

competitività dell’offerta metodologie/attività:

QFD (Quality Function Deployment) per passare dalle esigenze della clientela, vaghe e inespresse, alle caratteristiche e specifiche dei nuovi prodotti

cost reduction e spending review  metodologie/attività:

DTC (Design to Cost) progettazione per obiettivi di costo (integrata con il QFD)

value process e value analysis per contenere i costi industriali

Over head value analysis per contenere i costi di struttura

 gestione della tesoreria, metodologie/attività:  Il rapporto banca-impresa si sta professionalizzando e spersonalizzando: la banca è sempre più attenta alle sofferenze, ai margini totali per cliente, al grado di rischio degli impieghi. Le condizioni praticate si stanno sempre di più differenziando in funzione del rischio dell’azienda. Se la tesoreria non è adeguatamente organizzata e manca una strategia finanziaria le ripercussioni sull’attività operativa dell’azienda sono inevitabili

crescita dell’organizzazione e del management e della front line, metodologie/attività: abbandono di strutture funzionali classiche verso modelli organizzativi sempre più centrati sulle competenze e sullo sviluppo dell’integrazione interfunzionale, crescita della professionalità e dell’autonomia del front end

 pianificazione e controllo, metodologie/attività:  sviluppo di culture di project management e di sistemi di pianificazione e controllo che richiedono la gestione equilibrata di fattori di efficacia e di efficienza

In conclusione è necessario trovare il tempo di fermarsi, allontanandosi dai problemi della gestione quotidiana, tralasciare i successi e gli insuccessi del passato, abbandonare i vecchi modi di ragionare e di reagire alle circostanze e alle sollecitazioni esterne per aprire la propria mente e convincersi e indirizzare l’azienda verso il nuovo, dove esistono nuove opportunità di miglioramento.

Lo sviluppo delle competenze manageriali in Takeda si inserisce nel seguente scenario:

  • Takeda ha significativamente mutato la propria organizzazione passando da una struttura funzionale e ad un modello sempre più centrato sulle competenze e sullo sviluppo dell’integrazione interfunzionale come risposta all’aumento della complessità organizzativa.
  • Cicli di vita dei prodotti sempre più brevi e mutamento della modalità di prescrizione e di fruizione del farmaco promuovono lo sviluppo di competenze orientate alla gestione del rischio, dell’innovazione e della relazione.
  • Il forte orientamento ai risultati per governare l’evoluzione competitiva del mercato ha determinato lo sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo che richiedono la gestione equilibrata di fattori di efficacia e di efficienza.

– promuovere la crescita della cultura della integrazione, dell’orientamento ai risultati e della

gestione per progetti

– sviluppare un modello di leadership centrato sulla responsabilità, lo sviluppo della

conoscenza e la creatività consapevole

 

 

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